專案領導人是未來的執行長

【前言】
國際專案管理學會(Project Management Institute, PMI)前董事會主席Antonio Nieto-Rodriguez，於2019年寫了一本 “The project Revolution-- How to succeed in a Project Driven Word”。Antonio曾在2017年榮獲管理思想界最富聲望Thinkers 50的「構想實踐」獎。他預測未來：無論從工作到生活、從企業到政府部門、從個人到國家，「專案」會主導全新的現實世界；同時也提出：我們如何在這樣新世界中脫穎而出的見解。此書由李芳齡編譯，書名為”專案管理革命”，天下文化出版，頗值得吾人深思，茲將讀後心得彙整如下：

【專案驅動了世界】
2006年Apple推出了「紫色專案」(Project purple)，打造出第一款智慧型手機iPhone，改變了世界的生活；1999~2002年執行的「歐元轉換專案」，促成歷史上最大的政治、社會與經濟的轉變，使歐元成為僅次於美元的第二大貨幣；更早在1960年代的阿波羅計劃，於1969年終於把美國人送上月球，至今無人能及。上述這些成就，都是以「專案」型式來規劃、執行，而獲致了驚人的成就。未來專案也會扮演更重要的角色，來解決人類各種問題或開創文明的新局。

【專案未必能圓滿完成】
專案雖然帶給世界正面的影響，但也不是每個專案都會順利成功，舉例如下：
例一、「美國空軍ERP專案(US Air Force ERP project)」： 原訂目的在促使美國空軍的各種技術能互動整合，但歷經七年，花費10億美元後，專案在2012年底中止。
例二、澳洲的海水淡化專案： 1998~2010年澳洲遭遇「千禧年乾旱 (Millennium Drought)」，澳洲政府乃推動海水淡化專案，在雪梨、阿德雷德、墨爾本與布里斯本設立四座大型海水淡化廠，然而這些海水淡化廠的營運成本太昂貴，最終被迫關閉。
例三、英國電子健康記錄專案 (UK Electronic Health Records project)： 原被視為全球規模最大的民間IT建置案，目的在為英國人民建立統一的電子健康記錄系統，但執行九年後，英國政府於2011年正式中止這項已花費120億英鎊的專案。

【如何促使專案成功】
專案管理學會(PMI)自1996年起，推出「專案管理知識體(Project Management Body of Knowledge, PMBOK)」，如今已增修到第六版，從第一版的176頁，到第六版的756頁，相關工具和方法從118種增到131種。PMBOK已被視為專案管理的全球黃金標準，然而，因為傳統專案管理方法太複雜，加上當今執行專案背景環境快速變化，傳統方法的成效便會受到影響，所以Antonio提出「簡化版」的專案管理概念與工具：「專案規劃圖 (Project Canvas)」，讓世界更易於瞭解、並使用於各類型的專案，以及它們成功的關鍵。「專案規劃圖」分成四大「領域」，每個領域又包含數個「層面」，共計14個層面，研究證實這14個層面會決定專案的成效，如下圖：

詳細分析如下：

領域１：為何 (Why)？

• (1) 理由與效益：專案必須將「效益」說清楚，但很忌諱過於樂觀的財務效益。最著名的例子是1976~2003年英法聯合開發的超音速 (2.04馬赫) 客機「協和號(Concorde)」，當年開發專案時，聲稱將有龐大需求，估計能賣出350架，最後建造20架，只賣出14架，虧損至少40億英鎊。 因此評估效益時，要仔細思考： 「我們想用這個專案解決什麼問題？」以及「我們想用這個專案掌握什麼機會？」
• (2) 目的與熱情： 詢問「為什麼要做這項專案？」問5~7次，若找到真正理由後，接著要問「什麼時候完成？」、「要花多少錢？」確定答案是肯定的，才啟動這個專案。

領域２：是誰 (Who)？

• (1) 專案贊助人： 要確定「為專案成敗負責的人」。許多大型專案涉及許多部門、事業單位、地區或國家，往往形成「一起扛責任、一起擔任贊助人」，結果卻沒有一個人實際負起責任。 欲使專案成功，贊助人必須投入20%~40% 的工作時間到這個專案，而且每個專案只能任命一位贊助人。
• (2) 治理方法： 善用「責任分派矩陣 (Responsibility Assignment Matrix, RAM)」將專案重要活動與團隊成員交叉配對。

領域３：什麼、如何、何時 (What, How, When)？

• (1) 範疇： 召集重要且相關的參與者一起界定專案範疇，盡可能詳盡描述，並達成一致意見。在界定範疇階段多花一星期，未來會節省更多時間與成本。此外，還要確定「範疇變更的明確流程」。
• (2) 時間： 時間是專案最重要的一項因素，如果不明確、不堅定、且不公開宣佈專案截止日期，專案很可能會延遲完成。 成功的例子是「阿波羅登月計畫」，甘迺迪總統在1961年5月宣佈他的宏大夢想時，訂定一個明確的截止日期：「1960年代結束之前」，結果在1969年7月20日把阿姆斯壯送上月球；另一個失敗例子則是Google眼鏡(Google Glass)，沒有明確訂定正式上市日期，一般社會大眾也不知去哪裡購買。
• (3) 成本： 專案範疇越詳盡，預算越固定，越容易估計金額。記住成本要加上儲備金 (Reserve) 以應付意外費用，通常是總成本的5~10%。為降低預算超支的風險，不要在一開始便撥出全部的預算，而是分階段支付，當中若出現嚴重問題，就別管沈沒成本 (Sunk Cost)了，認真考慮中止這個專案，有時候小虧為贏。
• (4) 品質： 預先考慮是否已經訂定期望的專案品質與驗收標準？是否定期檢查專案品質？是否獲得客戶的反饋 (Feedback)？iPhone的一顆按鍵，設計師得打造50次的原型 (Prototype)，才能符合賈伯斯挑剔的品質標準。
• (5) 風險： 越辨識出的風險，成本越高，如下圖：

• 著名的案例，是法國國家鐵路公司 (SNCF) 在2014年訂購2,000輛新列車，然而這些列車太大，無法通過許多月台，導致專案需再花費5,000萬歐元(約17億台幣)將月台削窄，才得以讓新列車通行。法國國家鐵路公司坦承在訂購列車前，沒有進行任何量測與核對工作。 執行風險定性分析時，衝擊矩陣是個簡單好用的工具，可以適時提高重大風險能見度，予以加強控管、降低風險的危害。
• (6) 採購： 採購是許多專案失敗的主因，重要的專案，有時需要顧問的參與，例如：企業併購，顧問的人力往往高達30%~40%，為使採購成功，組織需要有完整的採購管理流程，確保找到最好的供應商，以便協商出最好的合約條件，同時在合約生效後，嚴密地審查供應商的績效。此外，確保供應商有「隸屬團隊歸屬感」是很重要的，建議訂定獎勵辦法、鼓勵他們為專案投入。
• (7) 人力資源： 挑選具備管理技術、經驗、又能勝任愉快的專案經理，是專案成功的要素，組織要有「最優秀的專案經理是領導人、企業家，也是專案執行長」的概念。專案經理需瞭解專案的策略與商業層面、領導矩陣團隊、激勵團隊完成任務。 另一層面是團隊成員。成員的技術與職能不足，可以透過訓練或向外招募來解決。
• (8) 利害關係人： 專案管理世界有句名言：「如果你的專案失敗，一定有人非常開心，請找出這些人，瞭解為什麼？」瞭解利害關係人的需求、辨識雙贏、爭取他們的支持，這都是促使專案成功的要素，但這個工作可能非常艱難，專案經理要取得贊助人的協助，贊助人在這方面扮演重要的角色。
• (9) 變革管理： 專案往往帶來改變，為了確保組織與員工樂意擁抱這樣的變革，需進行變革管理，其中最重要的一個層面，就是「溝通」。 為了做好溝通，就必須先瞭解利害關係人需要什麼資訊，再來滿足他們，包含好消息、壞消息。

領域４：何處(Where)？

包含：組織架構、文化、優先順序、職能等。傳統的『功能式組織』不可能快速執行專案，最成功的組織都調整成專案導向：將相關資源、預算與決策轉移給專案活動，通常交由公司內「專案管理辦公室(Project Management Office, PMO)」主導，若PMO能直接由執行長督導，效力更強。

【專案領導人是未來的執行長】
未來世界的進化，將會越來越倚重專案來驅動，而專案領導人 (專案經理) 為了專案工作，必須結合理論、現實情況、財務、政治與人性各種層面，以產生效益與明確的成果，因此Antonio認為，專案領導人才是 (而且也將是) 未來高階主管與執行長的最佳候選人。這句話，無疑是對所有勞苦功高的專案經理人的最好鼓舞。

資料來源：Antonio Nieto-Rodriguez著 / 李芳齡 譯，專案管理革命，天下文化出版，2019年11月29日